上海的王總這幾天特別著急，他手上一個案子急需找一個很難找的專家；原來這是一個比較傳統式的博物館，因應現代化的需要，必預趕緊轉型升級，政府有大把的經費預算，可是要找一個懂博物館經營、有改造經驗、更懂得數位化經營的指導顧問來全面接手這個項目，真的很不容易。
數位化升級（digitalization）可能是在新冠肺炎後，企業最熱門的話題之一。在此之前，數位化轉型喊了很多年，許多組織都還是紙上談兵。隨著全世界疫情的發展，半個地球的工作者都要轉向線上工作，原來沒有用數位化經營的單位，即便是最傳統的產業，都得用數位化升級讓自己活下去。
文化產業轉型新契機
江西省尋烏縣，盛產大陸人最喜歡吃的贛南臍橙，也被稱為蜜橘之鄉。果農廖勝松以往靠自產自銷賣橙子，後來發展電商模式經營，價錢更高，銷路更廣，市場更有保障。像他這樣的農商靠當地合作社農場式經營的，在大陸農產市場上非常普遍，都要靠自己在店商平台上以直播的方式推銷自己。每個農戶都會架設一台手機，每天在產地推銷自己，甚至找當地的政府領導來撐腰。他們靠的是數位化轉型。
就連學校的老師們也被迫到處找方法推出線上教學。怎麼用學校的平台？怎麼錄製課程？怎麼上傳自己的錄影？怎麼直播才能讓學生依照要求寫作業？學生一邊上課一邊玩遊戲怎麼辦？怎樣學期評分？還有自己怎樣打卡簽到？一切的一切，從線下轉成線上，都要從數位化開始學起。
更不用說博物館這樣的文化產業轉型升級，到底是要做數位化博物館？還是要把博物館數位化？又是個需要追根究柢的問題。如果要做數位化博物館，那就是把博物館所有展品和介紹，以及相關活動，都數位化，老百姓可以在家欣賞最專業的解說，無須到現場看實物。如果要把博物館數位化，那就要找懂得數位化的工程師來，一步一步把數據和資料變成影像和說明。
轉型4種主要方式
一本麥肯錫諮詢企管公司的推薦書《贏在當下：解鎖大規模數位化轉型》目前非常燙手。書中，麥肯錫全球資深董事合夥人，也是數位化麥肯錫亞洲區的負責人沙莎提到：「在商業世界的兩級，企業家面臨著同樣的成長焦慮：我的商業模式、科技人才和數位資產會被邊緣化嗎？如何能更快速運用機器學習和人工智慧完善決策、實現價值？」針對最後這句問話，麥肯錫總結出企業開展數位化轉型的四種主要方式：第一種方式是要聚焦公司核心的主業，推動全公司進行根本性的業務模式轉變；第二種方式是要邊緣性創新，先對公司主業之外的業務進行數位化創新，既能利用現有資源，也不會讓主營業務在初期受到干擾；第三種方式是通過收購，快速打造公司數位化新業務的能力版圖；第四種方式是將現有業務進行小範圍的局部化數位改造，取得速贏的價值。
（中新社資料照片）
數位化須從小處開始
很多企業在數位化轉型中徹底失敗。最有名的案例莫過於美國奇異公司（GE）的數位化。一篇署名CSDN資訊的宏文《美國通用電氣數位化轉型失敗的真正內幕》指出，首先，GE從2013年就開始了數位化轉型，但它們所使用的GE Software 並不像是數位化轉變，而是數位化啟動；許多決策都還是部門主管來認定的，收入也並非來自外部客戶；第二，設立了一個龐大的GE Digital部門，人數多達1500人，很浪費資源；第三，設計了一套Predix軟件原來想賣出有營利的，後來卻因為是圍繞著自己的需求設計，無法滿足外部客戶的需求而放棄；第四，GE Digital後來變成一個類似內部的顧問諮詢公司。可以說，從一開始就沒有把這個GE Digital分離出來成為一個公司，成為利潤中心，是這個案例主要失敗的原因。
數位化必須從小處開始，不能大手筆一次打算煮乾整個海洋。美國麻省理工學院的喬治里斯特曼（George Westerman）在《哈佛商業評論》給數位化轉型潑冷水。作者用很犀利的筆調批評企業的CEO說，數位化轉型不是萬金油，不能治百病，必須衡量當時的大環境和整體的經濟情況而定；數位化也不是一項技術，買來一放就可以，而是一種全企業全方位的改造；還有，你的企業改造了，你的客戶跟得上嗎？為了數位化而耽誤其他原有的業務，那也完了。
（文／石詠琦）
作者簡介 石詠琦
海峽兩岸著名培訓師、作家。北京清華大學人文社會學院經濟學研究所訪問學者。新世紀形象管理學院及形象大使團創辦人、亞洲行政專業祕書協會榮譽會長、清華大學華商研究中心訪問學者、首都師範大學文學院／祕書專業與漢語國際教育專業客座教授、黑龍江工業學院祕書學科帶頭人和專業建設指導委員會委員、全國高校祕書事務所聯盟特聘專家、中國抗衰老促進會教育培訓工作委員會專家指導委員會專家、中華國際時尚美學育成協會常務理事、藝術養生推廣協會榮譽顧問、（台灣）國際禮賓親善協會榮譽顧問、李可染藝術基金會名譽理事。
