在中美貿戰、新冠疫情的衝擊下，全球供應鏈格局產生強烈變化，多家台灣大型公司高管都認為，「全球在地化」的新分工模式已經逐漸成形，透過區域分工或尋找當地適合的領先合作對象，又或配合客戶需求在當地建新廠等方式都開始凸顯此趨勢的蔚然成形。
針對台灣未來供應鏈挑戰，佳世達科技董事長暨執行長陳其宏坦言，面對全球變化與紅色供應鏈等影響，台灣代工一定會受到很大衝擊，最近很明顯覺得代工還是要做，但衝擊會越來越快，台灣必須要找到一個出路的思維跟做法。
缺工催生自動化
台灣併購與私募股權協會近日主辦的「2020國際投資論壇」，邀請產、官、學代表，針對後疫情時代、全球產業斷鏈等主題做探討，並透過圓桌論壇討論「後疫情時代台商供應鏈布局」。
鴻海集團投資長杜墨璽表示，雖然近期局勢有所變化，但集團長期投資方向沒有改變，包含「3乘3」策略中的現代無人車、數位健康、機器人，搭配上3個根本產業包含半導體、人工智能與未來通訊，都不會因為變數發生而改變。
但由於近期環境變化，杜墨璽表示，鴻海透過自身評估手法的確發現一些新情況，例如因疫情形成的宅經濟與遠距商機，這部分還是需要實體的生產製造，但此次疫情正好說明，生產製造過程中最不確定的因素就是「人」；為了緩解「人」的不確定因素，鴻海會加速發展自動化與關燈工廠。
垂直整合面臨調整
杜墨璽指出，過去「全球在地化」這個說法最早是一個行銷術語，但如今對生產製造來說，指的是重視區域分工；鴻海過去在大陸的供應鏈採取高度垂直整合模式，現在為因應環境變化將更重視區域分工、更重視賦能、更重視尋找在地領先者（Local king）合作。
觀察「全球在地化」的趨勢，環球晶圓董事長暨執行長徐秀蘭以自家公司為例指出，去年底環球晶圓在南韓的一座新廠完工，之所以選擇在南韓設廠，除有客戶要求等因素，也包含該國客戶願意投注資金，能確保新廠投入的產能與成長動能。
徐秀蘭更說，公司一直以來的成長動能有兩隻腳，一是M&A（企業併購），另一個是Organic Growth（有機成長，靠現有資產、業務成長），回顧過去12年兩者比重約為4比1，公司有80%的成長來自於找到好的標的併購進來；但從今年開始，因供應鏈受到干擾而調整比重，把有機成長的比重拉高，希望兩者對於公司的成長貢獻能各占50%。
徐秀蘭表示，過去公司通常每4年就會有一個重要併購案，但今年受疫情影響打亂布局，時程受到影響，也坦言併購做為成長動能越來越不容易，主要面對3項挑戰。
徐秀蘭指出，觀察現今全球第四大、第五大半導體公司的全球市占約12%至14%，如要再進一步，不管買哪家，都會面臨反壟斷的問題。
看好台灣醫療產業
其次，過去12年併購不少標的，公司已囊括全球主要客戶與產品，未來併購綜效恐怕不如過去來得大；此外，面對近兩年股價走高也墊高併購成本，如今併購的好處只剩下能省下自行建廠的時間，但真正成本恐怕已跟自行建廠接近。
在全球格局劇變下，陳其宏則是看好台灣醫療產業，因為台灣醫療技術強勁、醫院經營服務水準高，相較於過去代工的「茅山道士」（毛利3至4%），政府發布的醫療產業白皮書就指出，醫療產品平均毛利率高達31.58%；他也直指，台灣不該是中小企業各自到處找機會，大家應該聯合起來，並透過人工智能結合物聯網，往高附加價值、少量多樣高品質的方向前進。
（記者／吳泓勳）